电信运营商需重新定义业务运营发展规则
男人冬泳 打一食品从全球电信业整体来看，尽管转型旗帜已经高擎多年，但事实向综合信息服务提供的战略迁移只能说还在上，尤其是转型业务对于整体收入的贡献还远远没有成为支柱。这固然有业务自身成长规律、竞争压力等种种客观因素，但是其中一个重要的因素在于，电信运营商往往对于传统业务经营形成了经营模式上的径依赖。电信运营商转型最大的挑战，其实恰恰源自于组织记忆和组织本能所造成的径依赖。
今天，在全业务运营和3G的推动下，转型日渐纵深。在这个时候，系统性地看待转型业务所面临的径依赖挑战，并重新定义业务运营发展规则，变得尤为迫切。
电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的必需品，也遵循着必需品的各项基本。因此，传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。
转型业务则大不相同，相当多的转型业务对于客户来说都是“有了更好”，而并不是不可或缺。转型业务的价值大多来源于客户的非通信类消费需求，因此，它的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于转型业务这样的全新特征，使其在客户的空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。
以话音业务为例，其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素往往在于，铺就通畅的“人人通信”管道，提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌与渠道部署从而支持大规模放号，成本资源在吸引入网、持续在网、鼓励通话方面的运用等。
而对比转型业务，以内容型增值业务为例，除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外，其客户规模与收入规模的主要驱动要素则包括对于客户、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、超出传统电信渠道的更广泛意义上的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性……转型业务在发展驱动要素上与传统业务的差异极为明显。
传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品，其业务为客户的接受过程往往从高端客户开始，逐渐大众化。过程中定价因素具有相当重要的作用。
转型业务在这一方面也显著区别于传统业务。以移动互联网业务为例，其早期客户往往与支付能力无直接关联，大多是低支付能力、低话音ARPU、高数据ARPU的用户成正的先锋用户。客户规模的延伸拓展，往往与这些先锋客户的向播与口碑影响力密切相关。而作为话音业务早期使用者的社会中坚群体，却往往成为移动互联网业务的保守用户。这意味着，移动互联网业务的成长生命周期特点，一般遵循着客户对于时尚流行行为的追赶捕捉速度，按客户对流行时尚的度由高向低蔓延。这种规律已经在多种转型业务上得以体现。
由于传统业务的必需品、标准品特征，其售卖过程相对适宜以固定的模式开展。例如，面向政企客户群的专线接入或电租用业务，一般遵循客户询价(或主动推广)、资源查勘确认以及商务谈判、合同签署、安装开通这样的典型模式。
各类转型业务由于各自业务模式的不同，在销售手段上与传统业务差别很大。例如，面向政企客户综合信息解决方案的销售过程中，需要融合客户IT与CT的整合需求，呈现出非常典型的咨询式方案销售特征，往往需要团队化配合、定制化投标运作以及相对更漫长的销售周期。
传统业务的运营大量集中于对于客户基础通信行为的分析与之上，包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应的资费方案设计、测算验证与推出后效果分析等等。
转型业务的运营复杂度则大大提高。例如，在面向移动互联网的融合转型过程中，电信运营商不仅需要站在业务的角度理解客户，还要从客户与客户、客户与信息内容、客户与其它商业资源实体的多种角度去全面完整地理解客户行为，从中激发流量并诱发进一步的商机。这至少意味着，从经营分析的角度看，电信运营商对于客户行为轨迹的刻画需要更完整，分析的维度需要更丰富、数据的挖掘需要更深刻；同时也意味着，基础通信业务在完成订购关系之后，运营工作主要集中于客户的网络资源保障。但转型业务可能在尚未发生订购关系的时候，就已经开始需要围绕体验试用、交互行为开展高质量的运营了。在发生订购关系之后，仍然需要围绕应用推介、内容信息进行持续的深度运营。
由于传统业务的规模化、标准化与单一化的特征，服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户的评测优化。
相比而言，转型业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征，这决定了转型过程中，服务范围将明显拓宽，服务差异化程度将显著放大，服务管控范围将大大延伸。例如，面向政企客户的综合ICT解决方案中，服务支持的范围不仅在电信运营商的公网一侧，而需要延伸至客户的内部网，服务支持的标准将以差异化SLA(服务等级协议)的形式成为对客户的基本承诺，服务管控需要以客户为导向，面向全程化端到端服务进行品质保障。
支撑保障的流程、模式一般是电信运营商多年经营的沉淀产物，也往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。一个有趣的现象充分说明了这一点，当固网运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于简单沿袭固网保障模式，在提供速度上缺乏竞争力，集中表现在对移动通信用户的开通激活与支持速度慢；当移动运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于由于长期服务于规模化、标准化客户群体，当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障的时候，缺乏形成差异化的能力。支撑保障的转型跟进不畅，是最有可能导致转型业务失败的因素。
对于已经进入稳定轨道的传统业务来说，管理中的发展预测与考核评估方式也已经相对稳定，包括在充分的历史数据积累基础与稳定低速增长预期基础上的趋势外推。同时，在考核中一般将市场份额、收入与利润的增长要求纳入到企业的KPI指标之中。
但如果将类似的预测与考核模式简单运用于转型业务，很可能会转型业务或导致转型业务发展“注水”。一方面，由于发展时间短，缺乏历史数据积累，目标的设定很大程度会受到迫切希望向下传递压力感的企业管理者的影响，而企业管理者对于转型的主观热切渴望，又往往会加剧对转型业务不切实际的财务贡献目标设定上，这极容易导致注水搀假。另一方面，电信运营商的转型业务价值构成非常复杂，如果统一使用收入绝对目标、利润率目标进行衡量的话，不仅事实上很难科学公平，而且会导致杀鸡取卵般的短视行为。
考核评估的简单化沿袭，是很容易把转型业务推向传统业务径依赖的做法。这我们，转型业务的成功，不仅需要业务经营本身，更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革，彻底摆脱径依赖。
转型业务往往在组织结构、文化与人员能力上也大多显著差异化于传统业务，但往往不适当地沿用了传统业务的组织结构、文化特征与人员技能模式。例如，转型业务需要具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元的文化特征，如果简单沿袭传统业务所鼓励的最小化风险、保持稳定增长的文化特征，将会常痛苦的事情。同样，转型业务与传统业务的内在差异，决定了组织结构与人员技能要求必然存在显著不同，简单的沿用既有模式可能会从机制基础上转型业务。