新商业NEO100｜阳光印网张红梅：boss知道如何花钱但未必知道怎么省
原标题：新商业NEO100｜阳光印网张红梅：boss知道如何花钱，但未必知道怎么省 成功经营的背面是
人们关心一家公司如何在主营业务上投入，却不太关注采购这样的执行细节。但对于管理者来说，这可能是一件需要深思熟虑的事。
和主营业务的采购特点相比，企业的非核心事务采购通常涉及到定制化需求，再加上产品种类众多、需求区域较广，因而更显得内容庞杂、长尾，另外鉴于供应商众多，也导致了供应商管理难、价格及产品质量不稳定。印刷品、包材、促销品、礼品这些在部分从业者眼中不值一提的“成本”，也能聚沙成塔。
“一个大型企业，一年营收上千亿的，利润可能只有几十亿，但如果能在企业非核心事务的采购方面更好地筹谋，可以为企业很好地省钱。”张红梅说。
印刷品是企业非核心事务中最核心的品类，也是阳光印网最初瞄准的市场。传统印刷行业出身的张红梅深知这一行的痼疾——流程不标准，高度依赖人、价格不透明。销售人员的沟通技巧，技术工人脑子里的经验，都直接关乎最终的成本和定价。这意味着它成了很适合利用互联网技术的生意。
不同于电商把交易直接搬到线上，印刷行业天然具有定制属性，每一单的要求都不同。一套连接采购方和供应方的订单系统变得至关重要。“它不是没有规则，而是需要把人脑子里的规则，抽象地告诉技术人员，做出产品。”张红梅说。
两年时间打磨系统、把边的小图文店发展成种子用户，到2015年，阳光印网成了中国最大的印刷和定制品电商平台；2017年，业务拓展、品类丰富后的阳光印网又成了中国最大的企业非核心事务采购平台。数据显示，阳光印网的服务目前已经覆盖了全国300个城市和1600个县镇，平台上供应厂商超高15000个，品类超过1500种。
一个更生动的数字或许可以说明问题：2018年11月，阳光印网双十一期间包材销量达1.34亿件，占到了阿里巴巴菜鸟体系双十一当天物流快件数量的10%。
这背后的一个趋势是，大型集团希望将采购权向上回收，而审批流程、财务控制对系统提出的复杂要求，以及高速触达分公司、下沉网点的能力，正是阳光印网的机会。
36氪和张红梅聊了聊阳光印网接下来的战略重心，以及一个女性创业者是如何做起一门“土”生意的。
张红梅：我本身是做企业出身，所以我知道企业家会想什么，他会想怎么样省钱。现在赚钱是开源，节流是省钱。有的公司财报销售额一千亿，净亏损几个亿。我想这几个亿可以通过阳光印网平台的采购服务节约出来，他的财务报表最起码能持平。
张红梅：很大，因为采购可以节省的空间很大。这些不是说你简单去压价就能够去节省的，需要一些系统的操作。比如一个公司，原来每个城市都有一个采购人员，300个城市300个人。然后本地有几十、上百种物料，他一个人已经忙得了，而且不一定做得让总部满意。这跟对产品的认知以及谈判技巧有关，但更重要的是采购量太分散、太小，所以降价的空间就很少。
我们的PNP智能采购管理SaaS系统可以帮公司总部管理这些从终端分支提上来的需求，然后我跟公司总部谈一个总的价格，比各个分支单独采购的价格都要便宜。
张红梅：因为我不是接你一家的活，我接上千家这样的订单，我集中给一家，以总量换取相对便宜的价格。另外300个人一年几千万的工资也省了。
张红梅：成本有两部分，物料的直接成本和运输成本。比如一个集团要去做某一次活动，或者下发某一些产品，通常有两个方法，第一是分散到各地去采购，但各地因为这个订单很小，价格就高了。还有一种方法，总部集中采购，然后邮寄或者发货到各地，这里面又有大量的物流成本。而通过阳光印网智能系统的数据运算，则能就近为企业安排供应商，就近生产就近供应，为企业提高了效率，节省了时间成本。
张红梅：因为订单不是你一家的，可能我有十个、二十个、一百个。就跟拼车是一样的，可能总价一样，但单个成本是低的。原理很简单，但是你要用系统和技术去解决这些问题。
张红梅：绝大多数。我们也有很多用户是中小企业。我们不会去划所谓谁是重点客户，而是看谁更需要我们。最初地推是图文店，因为他们最需要我们，也适合我们当时的条件，之后就是饿了么这样的互联网公司，发展到O2O大战中，我们就是最大的军火商。现在是集团企业更需要我们。市场需求就是大势所趋，阳光印网能做的就是顺势而为。
张红梅：在一个很多公司老总聊天的场合，我说我们的好处是多品类管理、全国区域覆盖、系统完善，然后一个外卖公司的CEO站起来就要补充。他说：我们根本不在乎单一成本的降低，一个宣传册多一分钱还是少一分钱不重要，重要的是效率。我希望的是今天给你订单，第二天，所有的产品物料就能送到全国各个角落。
张红梅：其实传统公司尤其是快消品公司也一样有这样的末端需求。但是互联网公司可能确实没有建立传统的一套采购体系，所以他会愿意尝试一个新的方法来改变这个现状。这就是弯道超车。
张红梅：这个数据是在印刷的垂直领域里，它没法广泛统计。美国是20%，两三年前的数据是27%，现在怎么也是30%了，中国只有1%，所以这个空间是很大的。
张红梅：我1998年接触到这个行业，2毛钱的单张可以卖到2块钱。后来进入者多了，2毛钱只能卖2毛5。但是我认为成本降低的空间还很大。因为运营效率特别低，采购模式特别传统，价格也不透明，很多事情耗在中间环节。我就觉得互联网肯定能解决这个问题。
张红梅：举个例子，比如咱俩谈生意，首先面谈是最有效率的，能节省很多时间成本和沟通成本；其次，面谈的时候，如果你不懂产品的具体细节，那我就会报价高一些，如果咱们再经历几个来回的金字旁的女孩名字讨价还价，那成本就会很高。
张红梅：所以传统工厂会不惜代价找经验最足的师傅，只有他知道这么排版是最节省的，规则在他心里。所以当我认为技术可以替代人的思维，我要做的就是把人脑子里的规则，转换成技术来实现。
张红梅：对。我创业是2011年，最初一两年就是做系统、打磨系统。一个产业互联网的平台系统，它的搭建，跟工作有很强的相关性，你不光要把工作流、信息流、产品流重新梳理，还要把标准重新确立，有好多事情要做。不是简单的你一个电商，我开的店，你买货，我库存没有了，从别的店调过来给你发过去了，不是这样的。
张红梅：大量的订单进来，需要系统处理，分解订单，合并订单，然后再指定到某一个供应厂商，然后生产、交货。它是一个供应链的管理，所以系统做得不好的话，就会工作效率很低，然后就会变成传统的模式了。
我想说的是，传统的工艺极其复杂，互联网就是把一些抽象的规则变得标准化。这就要求从业者必须是一个对传统工艺、传统产业要求非常深度了解的人，才能够去优化一个传统产业的供应链。而且这个人必须对技术。
张红梅：要，我们投入挺大的，主要是研发，研发更多的是这些专家们对品类的降低成本的分析。在我们这，纯技术的东西，比如这个代码怎么写，不是难点。难点在于，我们怎么把专家的经验，降低成本的方法，然后在系统里面设置进去。
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